万达成功秘诀：王健林领导力与高度执行力推动四次成功转型-你的通用数字钱包

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王健林的转型规划

王健林，万达集团的掌门人，他有计划在五年后，让万达集团形成商业、文旅、金融、电商四大板块，并转型成为以服务业为核心的企业。这个规划的时间表清晰指向了五年后的未来。这种转型策略体现了王健林深远的战略思维。在当前商业竞争激烈的环境下，万达的这种转型有助于它在多个领域进行布局，拓宽业务领域，开启新的发展历程。

以前万达主要从事房地产业务，将来转向服务业，这一转变跨度挺大。就好比一艘航母改变航向，必须得有精确的操作。如果王健林的计划能成真，万达就能从单一的房地产开发公司变成一个提供多样化服务的公司，这样在市场上就会更有竞争力，未来的发展前景值得期待。

万达模式的成功因素

学者指出，万达模式之所以取得成功，首先在于其创新精神显著拉大了与其他企业的行业差距，而标准化则是这一创新的基础。在过去6年间，万达广场迅速在中国的一二线城市乃至三线城市的关键位置落地生根。到了2015年上半年，万达已跃居为全球最大的商业不动产企业。这种创新在多个层面都有所体现，而标准化则确保了项目质量和进度的统一性。

王健林觉得，创新商业模式并非要去做前人未曾尝试的事情。以万达广场为例，它通过融合多种商业形态，打造了一种独有的商业模式。这种创新使得万达在商业地产界独树一帜，采用标准化的施工和运营管理，既提升了效率，又降低了成本，为万达的持续发展打下了坚实的基础。

对万达扩张模式的不同看法

零售业内部人士对王健林的扩张方式进行了评价，认为他获取土地的成本较低，扩张速度很快，不过地理位置并不算优越，对所谓的核心商圈表示怀疑。他们觉得万达的成功是“化劣为优”，这也表明了对于万达的土地获取策略存在不同的看法。

从商业角度分析，地理位置对商业项目确实有显著作用。然而，万达的整合能力不容小觑，即便起初位置不占优，也能将万达广场变为繁华的商业集聚地。各种不同的看法促使万达持续反思，在拓展过程中不断优化土地获取和运营策略。

万达的人才培养与管理层接替

万达高层指出，员工培养需构建健全的梯队，目前尚无明确指定人选。这种培养模式既给员工带来挑战，又提供晋升空间。通过业务竞争，能够选拔出真正有实力的人才，为万达的成长提供源源不断的动力。

人们推测，万达商业地产一旦上市，王思聪有望顺利晋升。上市后，公司管理将更加透明，并聘请职业经理人负责。这种变化显示了万达管理正逐步迈向现代化和规范化。无论谁接手，都需在新管理模式下引领万达持续发展。

万达商业地产的资产转型

商业地产在向轻资产转型时，关键在于难以寻觅到理想的场地，而轻资产模式则便于操作。以万达广场为例，部分地段并不理想，鲜有人愿意开设百货公司，因此万达不得不自行调整业态。这样的转型有助于减轻万达的资金负担，使其能集中力量进行运营。

在轻资产模式中，万达通过输出管理和品牌来盈利。过去，重资产模式需要大量资金用于购地建设，而轻资产模式则可以与合作伙伴携手，利用他人的资金来扩大业务。万达会根据市场动态调整其策略，从而为长期发展奠定基础。

万达的管理与政商关系

万达集团实行高度集中管理，划分为南北两个大区，此举旨在限制地方总经理的权限，与万科集团强调区域职能的做法形成对比。通过这种方式，万达确保了决策的一致性，并提升了执行效率。然而，也有人对此提出疑问，认为万达的执行力是否过于强调军事化，缺乏灵活性。

万达的信息管理系统和流程设计相当出色，它采用节点和模块的方式对项目进行整体规划。华为在项目管理上同样有着严格的标准。而且，万达在处理与政府关系上的策略也发生了变化，从“亲近政府，远离政治”转变为“尊重政府，远离政治”，这种变化虽小，却体现了其态度的转变。在不同的发展阶段，万达都在努力寻找与政府更和谐的相处之道。

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